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腾讯930变革一周年岂止组织架构改变那么简单?

发布日期: 2019-10-08浏览次数:

  短视频该不该做?到底应该怎么做?腾讯PCG多个副总裁因为“赛道和业务”划分问题,在管理层会议上发生激烈争论,说话也不再委婉。会议从中午一直持续到次日凌晨一点。

  这样的局面,在PCG 刚成立不久时,确是常态。不仅是因为现今互联网的短视频竞争的激烈,还有腾讯自我修正和能力进化的促进。

  去年9月30日,腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整。原有七大事业群(BG)重组整合,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上,腾讯希望进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合,推动由消费互联网向产业互联网的升级。

  在2019“激发共创”腾讯T+HR峰会上,腾讯HR与管理线高级副总裁奚丹分享腾讯的几次组织变革经验时,直言“腾讯内部存在需要改进的问题。”

  腾讯首席运营官任宇昕回忆说,早前他接手MIG(移动互联网事业群)和OMG(网络媒体事业群)时都属于被动式。这两个事业群,或多或少存在“负责人离职或换岗、业务也面临大挑战”,但更多的问题出在内部:原有的“各业务线独立发展的机制”难以形成合力,没人站在内容的全局去思考更大战略。

  就像一个产品分散在不同BG(事业群)。看似很多人都在参与其中,但最后会变成:没有人觉得这是属于自己的事。

  随着移动互联网的到来,大家发现,“过去腾讯在To C业务中无往不利的打法,在To B业务中失灵了”。奚丹举例说,某个客户希望腾讯提供一个微信平台上的LBS(地理位置)服务,就会有很多团队先后去找他,提供不同的方案,并且都是细分领域非常专业的团队。

  这样的场面,有好也有坏。好处就是,客户看到腾讯的服务态度和技术储备;坏处就是,谈的人越多越杂,到最后客户不知该听谁的了。

  2018年9月30日,腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整,在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合,被外界称为“930”变革。

  此次调整,既保持深耕垂直领域的优势和特点,保留原有的企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、技术工程事业群(TEG)、微信事业群(WXG);又突出聚焦融合效应,新成立云与智慧产业事业群(CSIG)、平台与内容事业群(PCG)。

  930变革,腾讯在连接人、连接数字内容、连接服务的基础上,进一步探索更适合未来趋势的社交、内容与技术的融合,并推动实现由消费互联网向产业互联网的升级。

  平台与内容事业群(PCG)成立后,把过去散落在QQ、QQ浏览器等不同产品中的团队聚集到一起。腾讯是希望,5G时代到来的时候,它们在内容流方面成为国内的重要媒体。

  2018年上半年,他在工作中遇到过多个困惑。比如,腾讯内部除了WXG和IEG两个BG的使命非常清晰,其它几个BG其实都不太说的清楚自己到底要做哪些业务、方向到底是什么,要大力发展的短视频也不知道该由哪个BG来主导。甚至连腾讯引以为豪的游戏业务,也存在各板块内容分散、团队思考层面不够广泛等弊病。

  这样的组织结构,显然不合理。任宇昕提出了这些困惑,并与大家交流探讨各种调整的可能性。

  半年后,腾讯930架构调整出炉。全新的平台与内容事业群(PCG)成立,腾讯业务最多、规模最大的部门诞生了。涵盖新闻、长短视频、影业、动漫、信息流、社交平台各级管理干部和产品业务,来自于原先四个不同的事业群,员工数量超过一万人。

  930架构调整后,奚丹所举的例子当中,客户看到了一个全新的腾讯。因为把公司所有To B的产品业务都集中到了一个事业群那里,这个新的事业群叫“云与智慧产业事业群”,专门来做这件事。

  云与智慧产业事业群(CSIG)的主要部分,脱胎于原SNG旗下的腾讯云业务,也包括原SNG的音视频团队、优图AI实验室团队,另外还并入了原CDG的智慧零售、原MIG的地图、安全、孵化器的互联网+业务。

  腾讯把TO B业务提升到了一个前所未有的战略高度。原本分散在各个事业群下面的TO B业务,获得了一个统一的接口,将以更加聚合、更加高效的方式为企业客户提供服务。

  2018年,所有互联网巨头们都看到,互联网即将转入下半场。在“产业互联网”这个关键词的背后,下半场无疑将会成为ABC(A——AI,人工智能)、B——Big Data,大数据、C—— Cloud,云计算)技术的广阔舞台。

  腾讯CSIG要面临的竞争仍然巨大。云计算市场是向产业互联网升级的必争之地,腾讯进入这个市场的时间晚于亚马逊、阿里云。幸好,这个市场依然在高速发展,同时用户的需求也在不停的变化。

  在昆明的全球数字生态大会和贵州数博会上,CSIG总裁汤道生接受媒体采访时,反复提到两个词“需求、生态。”在他看来,云计算的竞争,正在从底层架构向需求端迅速转移,不论是云计算的竞争手段,还是云计算厂商本身,都要做巨大的升级。

  “最大的机会来自于产业链的打通,”汤道生清楚,这其实也源于腾讯的连接基因。930架构调整过后的腾讯,CSIG手握两大利器。一个是积累多年的互联网技术,构建在云上的通讯、AI、安全与大数据等核心能力,结合腾讯丰富的内容资源与业务场景,形成强大的平台资源与服务。

  另一个是C2B战略,基于微信小程序、今晚开奖结果现场直播视频直播,支付、扫码等服务终端用户的能力,降低了企业连接用户的门槛,打通线上与线下的两个世界,提高经营效率。

  两大利器在云-端之间形成了很强的互动效应。它们的联合,让CSIG在克服重重困难的同时,逐渐收获硕果。

  腾讯财报显示,2018年腾讯云服务的收入达到91亿元,增速超过100%。腾讯云已经连续4 年保持三位数以上增长;目前,腾讯云的合作伙伴已经达到6000多家,覆盖渠道 、服务、咨询、研发等各领域,它在全球25个地理区域、运营着53个可用区。

  根据IDC报告,腾讯云在电商类公有云服务、视频云流量、游戏类公有云服务、社交资讯类公有云服务、交通出行类公有云服务等领域的市场占有率均为第一。

  “最难的是,大家的思维方法论要统一,”新的 PCG 成立以后,成员来自于不同的BG,习惯和思维难以统一。任宇昕做的第一件事情、也是最困难的事情,就是整合大家在一起共同做大内容业务,还要调整以往大家做业务的方式。

  PCG 刚成立不久时,关于短视频领域应不应该做、到底怎么做,有很多争论。第一次PCG管理层会议,从中午持续到凌晨一点钟。几个VP因为赛道和业务怎么划分的问题发生了激烈的争论,说话不再委婉——这种局面在腾讯高层过去较为罕见。

  任宇昕为手下8个副总裁推出了“合伙人制度”。“在新的 BG 成立时是非常好的契机,可以改变每位 VP 对自己工作职责和定位的想法。”从这时开始,公司对每一层人员的评价不以个人为单位,而是以怎么管理团队作为评价。

  因为合伙人之间也要互相定目标、互相做评价,所有人都仍然会感到来自于同僚的压力,每个人做得怎么样会影响其他所有人,“必须得通过这个制度,让相互之间的不理解变得逐渐理解。”任宇昕认为,在这种机制的潜移默化影响下,PCG的管理干部们,逐渐把视野从自己的业务线,慢慢移到更为宏大的全事业群使命上来。

  过去一年,腾讯发生了很多变化。930架构调整后所作的工作,不是为了做调整而调整,而是工作思维、工作方法、工作平台的升级。

  对于竞争对手们而言,这也是必须得重视的一个信号。过去,和腾讯一款产品PK,常常只是一个几十上百人的团队,但现在,QQ、腾讯视频 、腾讯动漫、腾讯新闻、腾讯体育、腾讯影业、QQ看点、QQ浏览器、QQ空间…….全被攒到一起并且利益绑定了,这样的竞争实力,可想而知。

  一年过去了,今天的 QQ 月活跃账户数达到8.08 亿,年轻用户活跃与增长十分显著;腾讯视频在 Q2 财报里数据抢眼,订购账户数 9690 万;全平台日均访问量 2 亿,用户平均访问时长达 100 分钟,90 后占比超过了 7 成。

  腾讯动漫全平台月活跃用户 1.2 亿 ,在线 部动画作品播放量破亿;原创作品覆盖东南亚、北美洲、南美洲、欧洲等多个国家和地区,授权漫画作品达 85 部、动画作品达 35 部。

  腾讯新闻月活跃用户量 2.82 亿,位居行业第一(Questmobile,2019.7);与 NBA 续约至2025 年,继续成为 NBA 中国数字媒体独家官方合作伙伴;Q2 财报显示, NBA 的 2018- 2019 赛季,共有 4.9 亿中国互联网用户透过腾讯平台观看赛事。

  还有,PCG 各业务线跨赛道协作,社交与内容融合发展,QQ+游戏+文学、文学+动漫+影视+游戏、动漫+影视+游戏、长视频+短视频+音乐等“百花齐放”,精彩纷呈。

  在任宇昕看来,腾讯是一个自我修正和进化能力很强的组织,“我们不可能永远在某些领域一直领先,也会在某些阶段犯过错误。”但是,腾讯基本上都能在之后的阶段很快反思,调整修正之前错误,“每一次对之前错误的修正,就带来组织一次新的进化过程。”

  腾讯第一次组织架构调整在2005年,那是腾讯上市之后的第二年。公司上市后,在过去的QQ和移动QQ等主营业务之外,腾讯看到了用户对于互联网开始有更多需求,提出了互联网一站式生活,开始投入新闻资讯、游戏娱乐等新领域中。

  首次变革后的腾讯经历了蓬勃的发展期,每个BU都发展壮大。但是,腾讯内部发现当时对于市场格局的划分已经开始落后于时代。微信的成功也让腾讯内部意识到:组织变革势在必行,因为腾讯不能指望一个BU包办公司所有的移动端业务,必须要调整每个BU原有的分工,将其升级成为BG(Business Group)。

  而且每个BG都是更加闭环的,可以更加全面地把控产品在PC端、移动端的开发,使腾讯能够以更加开放的姿态去拥抱移动互联网。

  几年后,大家发现,过去腾讯在To C业务中无往不利的打法,在To B业务中失灵了,内外部的相关人员都痛苦万分,怎么办?

  腾讯再次面临抉择。2018年9月30号,腾讯进行了自成立以来的第三次重大组织架构调整,在原有七大事业群(BG)的基础上进行重组整合。

  在高速发展中进行变革,还有一件事也很重要,就是尽可能减少损耗。腾讯去年的930变革,所有的调整只针对高管,原则上所有下属部门和员工,基本上都不发生变化。这样能尽量保证业务平稳、健康地发展。